全营一杆枪:任正非谈项目协同

文章作者:天悦娱乐咨询     文章来源:天悦娱乐    阅读次数:     发布时间:2019-10-15 10:39
全营一杆枪:任正非谈项目协同
长青导言

任正非提到的“全营一杆枪”,出自电视剧《绝密543》: “全营一杆枪”是二营战士们自己想出的口号,围绕二营的使命——打下飞机,体现了全营不同角色都要聚焦使命目标、互助协同、共担荣辱的导向。他引用这句台词,对华为项目组织中如何有效协同提出了指导原则。

一、“全营一杆枪”的目的就是要打下飞机,没有“你们”的项目,都是“我们”的上甘岭


 


 “全营一杆枪”的目的就是要打下飞机。对公司来说,只有商业成功,才能说明市场销售与服务好,才能说明产品有竞争力,也才能说明技术领先。只有从2012实验室到P&S、从研发体系到市场体系都做到全营一杆枪,公司才能实现商业成功。我们不能是各自孤芳自赏,不能是问题全在他人身上。“全营一杆枪”意味着面向客户需求,我们要构筑从机会到变现的E2E全流程解决方案能力。一个营的官兵必须凝聚为一个整体,聚焦一个目标,才能取得胜利。

 

为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公?因为你们不只是研发的主管,而且肩负着产业端到端经营的责任,在B1就是为了方便沟通和解决问题,哪个地方有短板,就搬到哪里去办几天公。各产品线总裁集中办公,也是在增强你们横向纬线的打通。


打上甘岭的时候,没有“你们”的项目,都是“我们”的项目。说“你们”的人,我要问一下你做了什么贡献?你冲上去没有?开了枪没有?上过战场没有?流过血没有?没有,你就下去。要身临其境,做一个战斗员,不要做一个站在岸上的专家。以后评审项目的时候,就放到游泳池去评审,有深水区和浅水区,当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时,就把他推到深水区去呛一下,不能老在岸上说闲话!我们的代表、委员不能游离在项目之外,要参与其中履行职责。以前采购委员会开会缺席三次就罢免委员资格,没有委员资格就没有表决权,现在出席率都很高。产业管理者也要有权力对功能领域代表进行弹劾、考核,甚至降级降薪,开发代表对要素代表也是一样。如果他们不履行职责,就换个二等兵上来,现在二等兵都是博士、硕士,能力都很强。


各领域的代表、委员参与项目,不是去卡项目、去否决项目,而是要积极拖动各领域的资源来支撑项目成功。你有看法要积极表达,践行努力。代表和委员没有一票否决权,一直到IPMT都没有一票否决权。当你要否决的时候,你要说明你这个委员做了什么?你自己要想清楚,要讲清楚,当然也要敢于坚持原则。如果没做贡献,讲不清楚,是不好的。卡住多少问题不能成为你的业绩,帮助解决了多少问题才是你的功劳。我是有否决权的,但我轻易不会否决,我要否决的时候,先退回去跟别人商量,讲明我的意见是什么,来回商量以后我们一起调整,而不是站在旁边看热闹。我们一起冲锋,冲错了,一起改正,相互帮助,这才是战友。


二 、打造一支嗷嗷叫的作战队伍,千军万马上战场,攻下上甘岭


 


1、主官要有强烈的求胜欲望,坚定信念打胜仗



 


主官要有主动求战、求胜的欲望,要有坚如磐石的信念,具备坚强的意志和自我牺牲精神。美国的两个主力作战师,101师和82师,为了争夺荣誉,士兵甚至会打架。如果大家平稳成一碗水,看似很理性,但是没有活力,这样的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、荣誉感,一定要胜利。


抢占上甘岭,主官首先要“剃头宣誓”,誓死奋斗。我们的主官剃个头,嗷嗷叫,枪一响,上战场,谁会不跟你冲。“跟我冲”、“给我冲”,是两种不同的领导方式。以后要先找到领头人,再立项,没有合适的人,也别立项。


我找一个主官说你来干这个项目,主官一上来先讨价还价,这样是不能做出世界一流的产品的。为什么我们很多的改革是半途而废的?除了IFS,财经从头打到尾以外,很多改革都是改到一半,改革者跑了,这就是机会主义者,以后不允许机会主义者在我们公司担责。


2、专家要聚焦作战,专业技术的领军人物就要有“少将军衔”




 


专家是我们应对不确定性的重要力量,面向新业务,专家的价值会越来越大。新技术、新业务发展越快,专家的作用越来越重要。随着技术车轮的前进,主官要减少,专家要增多。我们要给专家赋权,职级和待遇要匹配相应的贡献,牵引专家持续在领域内深入钻研。专家的职级可以高于主官,就如现代军队的军官和士官,得一个“兵王”不容易。我们鼓励一些专家下沉到基层开发团队PDU,专家的岗位职级可以高于PDU部长的岗位职级。这次我们要大力提拔一些“单板王”、“模块领袖”……,各业务部门都有一些业务尖子,技术专业的大拿,财经、行政、供应、制造……也有做得好的模块领袖、业务大拿的小火车头。


我们要重视专业技术的领军人物,领军人物就要有少将军衔。做出突出贡献的首席单板专家/软件首席程序员能否提到23级?可能一次不能提到23级,但可以先升到20级。你有几百个单板,那就是几百个少将。提高领军人物的职级,我们就有了一群“少将连长”,他们可以影响更大的一群人,这样会继续出来一大批“少将连长”。


  • 首席专家要有任期制,3年一任期,期满复核,能上能下。

  • 让做得好的专家获得发展,激活我们的专家队伍。

  • 有经验的专家可以作“博导”,要给导师合理的地位、权力与责任,让他们辅导新员工、新主官、新专家,起到传帮带的作用。


专家不能到一定职级后就高高在上了,只参与评审、不参与具体的开发工作了。每个团队要把最强的力量用在生产活动中,参与单板或软件的设计和开发。我们的排长和连长也要作战,承担部分核心代码开发或架构设计工作,这样你们的综合能力才会更强。


三、简化管理,提升效率,从主官做起


 


主官要深入实践,提升战略洞察能力。我们很多主官可能十几年没摸过代码了,实操自然生疏。现在我们的干部打一打,就不打了,慢慢地战略洞察能力就弱了。我不是说干部天天都要去编代码,但是我认为从作战部队脱产过早,会导致脱离实际,结果对问题讲来讲去讲不清楚,让团队走了弯路。方向一定要正确,既要有大方向,也要有小方向。每一个领兵人都要有战略洞察能力,都要知道要实现这个目标应该怎么做,怎么能省工省时。


主官的职责是天天盯着地图,争取胜利,而不是听汇报发文解决问题。主管要拿着铁锹,背上背包,走上战场,亲身去解决问题。中基层组织的研发干部不能完全脱产,每年要有一些时间在具体项目中实践。前些年,俄罗斯反法西斯胜利大阅兵,第一架核战略轰炸机,是空军司令亲自驾驶飞过红场的。


  • 主官都走向战场,听汇报的时间就少了,自然管理就简化了,胶片文化就逐步减少到必要;

  • 主官走向战场,和作战部队一起作战,就能发现流程为什么复杂,为了胜利就会主动梳理流程;

  • 主官走向战场,平时就练兵提升能力,提升了能力就能争取更大的胜利。

    组织优化和效率提升是每一个主官的责任。每一个作战主官,要主动去识别影响作战效率的核心问题,制定措施改进。形成机制,一个一个问题去改进,每个人,每个团队,各层各级都来发现问题,最短路径去闭环解决,大家都行动起来,研发效率就提高了。


四、要有清晰的方向,统一的意志,有序的组织,最终目的就是胜利


 


我们承认现在是相对合理的,要逐步改革。要像财务一样一点点小改革,一点点小进步。改革要从小处着手,看到方向,做到心头有数。不要一下就拿出一个大框架来,不切实际也无法落地。而且反复“烙饼”,容易伤害已成功的管理。从小事起动,慢慢延伸,不着急匆匆忙忙解决,湖水要动起来就行了。


要用各种方法激励员工,多正面肯定,少负面批评,不要动不动就负向问责。研发人天天对着屏幕,活跃性、开放性不够,可以多组织一些活动,包括带家属去活动,大家去放松。春天来了,松山湖很漂亮,周末可以到松山湖去野餐,要搞的活跃,一定要有组织氛围。以前深圳最活跃的就是研发,你们还可以召开研发体系年度工作大会,大家闹一闹,鼓舞鼓舞士气。多花点钱没关系,自己出点,公司也可以补贴一部分。如果花的方法不清楚,就和财务沟通。


公司致力于构建万物互联的智能世界,未来的黑土地,研发要扛起重任。你们一定要开放,要有开放的心态、开放的胸怀,形成真正鼓励开放、创新、试错的氛围,焕发活力。我们的最终目的就是一定要胜利!为构建智能社会做出贡献!

 

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